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打造企業 學習型組織
發布時間:2015-04-01    閱讀:3400次
     自從十五年前,彼得.圣吉的《第五項修煉》問市以來,“學習型組織”一詞就逐漸成為管理學界的一個高大上的熱詞。各企事業單位競相采用,一時間“學習型企業”、“學習型社會”、“學習型政府”、“學習型黨支部”等等如雨后春筍,不一而足。當然,其中,真抓實干者有之,僅僅拿它來裝裝門面的也大有人在。但因為門面比較好裝,實干比較困難,故裝門面的遠遠多于實干的人,以致于后來慢慢的演變成了類似“劣幣驅逐良幣”的現象,只要有人一談這詞,大家就認為人家在裝,這種方法成功的毀掉了不少優秀理念,“CRM”是上一個,“大數據”將是下一個。
彼得.圣吉和他的《第五項修煉》欲搭建一個學習型團隊,應主要從以下五個方面入手:
一.  驅動團隊中的每個人都愿意去自我超越(Personal mastery)。
雖然在一個團隊中,但團隊成員由于背景不同,價值觀不同,所以各自追求的內容也必不盡相同,欲使團隊合力最大,就務必要研究團隊中每名成員的追求,并找出這個追求和團隊發展方向相結合的部分,進而進行整合。在此項操作中,應注意以下三個細節的推進:
1.建立每個成員的愿景。愿景每個人都有,馬斯洛的人的五層次需求理論也己滿大街都是,不多說了,重點是未必每個人都能清楚的定義自己或愿意告訴你。前兩天有個朋友空降到一個團隊去做管理層,問我第一件該做的事是什么,我告訴他是建立信任,也正是基于這點考慮。
2.保持創造性張力。欲使一個人處于進步狀態中,就需要使他處在兩種力的作用下:一個值得追求的愿景,和一個自己要實現這個愿景在哪些方面還有待提升的清醒認知,二者缺一都難有成長。
3.運有潛意識。潛意識對于人的促進作用的確有其科學依據,但關于個人如何激發自己的潛意識力量的話題己有太多的成功學大師和心靈雞湯充斥市面,在此就不作累述,唯提醒一點:通過組織日常管理的設計可以對團隊成員造成潛意識影響,這個工具叫---組織文化。
二.  改善心智模式(Improving mental models)。 
心智模式是根深蒂固于我們心中、并影響我們如何了解這個世界、以及如何采取行動的許多假設、成見、印象或思維方式。人們是根據他們的感覺而不是客觀現實來作出反應的。而人的感覺又經常出現以下三個類型的錯誤:
  知覺的選擇性---導致以偏蓋全;
  知覺的整體性---導致受慣性思維或先入為主思維的影響;
  知覺的理解性---導致同樣的事件被解釋成不同的含義;
這就要求在團隊運營過程中即要廣開言路以發現問題,又要針對不同言論做公開和平和的校準,以逐步修正團隊成員客觀和統一的心智模式,從根本上提升團隊運營效率,而不僅僅是靠一句“軍事化”或“執行力”來追求表面的光鮮以及掩蓋管理人員的懶政和瀆職。
三.建立共同愿景(Buildingshared vision)。
  這個話題其實在第一部分己作說明,不作累述。有一個眾人皆知的“雁行理論”,比較好的詮釋了這個話題,感興趣的同學自己去百度,很容易找。
四.團隊學習(Team learning)
    很多人認為團隊學習就是指全團隊的人一起學習,這個不錯,但在一個團隊中,每個人的資歷、知識、技能的水準都不同,究竟如何分工和學習呢?這就涉及到了團隊學習的真正含義:一個自動運營的知識提煉和培訓系統。
  整個學習系統從內在化開始,順時針方向發展至聯結化結束一個循環,從而使在某一個方面處領先地位的員工的一個暗默知識轉化成為全員可參照學習的形式知識,在此循環過程里,組織中不同能量的員工主要擔當的角色不同,但全員都在各自的基礎上學習、創新和推動著一個同共目標的遞進,這個才是團隊學習真正的含義。
五:系統思考(Systemsthinking)。
    系統思考包含著在思考問題時的兩個提醒:用系統的觀點看問題。即不能只見樹木不見森林。哪怕是決策一件小事,也要考慮一個小的決定對整個大的工作系統的影響,著名的蝴蝶效應想說明的就是這件事。當然,《第五項修煉》里對這件事說的要細得多,包括謹慎的觀察一個決策做出后引發的各個方面的反饋,有些反饋是互相增強的、有些反饋是互相抵消的,但做為決策者一定要非常清楚的觀察到這些事件之間的聯系,才能確保決策成功的概率最大而負面影響最小;用動態的觀點看問題。韓非的《五蠹》里有一句話“時異則事異,事異則備變”非常清楚的論述了這個觀點,隱約記得初中的語文課本里就好象學過這篇文章,在中國懂這個道理的人應該非常多,在下自詂絕不會比韓非說得更透徹及有說服力,在此就不再累述了。
    在品質管理和項目管理的相關知識體系里,都談到過一個叫做過程決策程序圖(PDPC法,ProcessDecision Program Chart)的管理工具,正是幫助決策者在設計一項流程或決策時能夠系統和動態的綜合考慮各項因素影響的,學會如何學習 比學習本身更重要。
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